Ako sa stať dobrým manažérom - Bežné vlastnosti a vlastnosti

Existuje celý rad rôznych štýlov riadenia, z ktorých každý je zameraný na rôzne organizácie a situácie. Napríklad vojenská kultúra založená na velení a disciplíne môže byť pre bojisko nevyhnutná, ale vo všeobecnosti sa neprenáša na uvoľnenejšiu kultúru právnickej firmy..

Váš štýl riadenia

Ako nový manažér alebo manažér, ktorý hľadá viac zodpovednosti, by ste mali odporučiť pozorovanie ďalších manažérov vo vašom okolí, aby sa naučili nasledujúce informácie:

1. Čo kultúra očakáva a odmeňuje. V niektorých spoločnostiach sú dôležitými hodnotami spoločenskosť, rozsiahla sociálna interakcia a vysoká morálka zamestnancov; v iných je hlavným kritériom úspechu plnenie úloh v rámci limitov rozvrhu alebo rozpočtu.
2. Účinnosť ostatných manažérov pri dosahovaní cieľov. Koncom 60. rokov sa „Peterov princíp“ stal populárnym konceptom v teórii riadenia. Táto zásada sa domnievala, že ľudia sú povyšovaní, až kým už nemôžu plniť očakávané úlohy, kde zostávajú až do opustenia organizácie. Nie všetci manažéri v rovnakej pozícii sa považujú za rovnocenných. Chcete si byť istí, že napodobujete prvú v treku na vrchol.
3. Štýl manažérov považovaný za príkladný pre organizáciu. Všetci manažéri majú svoj odlišný štýl. Analyzujte metódy tých manažérov, ktorí dôsledne plnia svoje ciele, a identifikujte metódy a charakteristiky, ktoré zodpovedajú vašej základnej osobnosti. Je veľmi nepravdepodobné, že by ste si mohli osvojiť štýl, ktorý je v protiklade s vašimi prirodzenými tendenciami, takže hľadajte zručnosti, ktoré sú ľahko prenosné.

Spoločné chyby manažérov

Môžete si osvojiť štýl, ktorý uprednostňuje vaša organizácia, vaši mentori a ďalší úspešní manažéri, ale nebudete úspešní, ak sa nemôžete vyhnúť najbežnejším nástrahám manažérov:

1. Chýbajú jasné pokyny

Bez jasných cieľov nie je možné pracovať na dosiahnutí cieľa. Zamestnanec, ktorého ciele nie sú výslovne stanovené, pravdepodobne prepadne deň, dosiahne malú osobnú spokojnosť a ešte menej pre spoločnosť. Manažéri, ktorí nedokážu jasne komunikovať, čo sa očakáva od ich podriadených, nemôžu dohliadať na úspešný tím.

Pri prideľovaní úloh svojim zamestnancom nezabudnite zahrnúť niektoré alebo všetky nasledujúce komponenty:

• Popis projektu. Aká práca sa má vykonať? Aké zdroje sú zapojené? Aký je očakávaný výsledok? Manažéri, ktorí poskytujú podrobné informácie počas pracovných úloh, s väčšou pravdepodobnosťou dosiahnu zamýšľané výsledky.
• zodpovednosť. Kto pracuje? Ako sa dá koordinovať, aby sa minimalizovala duplicita a oneskorenia? Priraďte podrobné úlohy, aby ste sa vyhli nejasnostiam a maximalizovali efektivitu.
• poriadky. Aké sú termíny pre zadanie projektu alebo práce? Aké ciele sa majú dosiahnuť? Kedy sa má práca dokončiť? Nedostatok harmonogramu predstavuje pre zamestnancov nízku prioritu.
• ciele. Aký je cieľ, ku ktorému sa snažíte? Je to jasne definované? Špecifická? Realistické? Hmatateľný? Vague, neurčité ciele ťahať projekty a rachotiť náklady, pretože nikto nevie, kedy je práca hotová.
• proces. Ako sa má práca vykonávať? Aké činnosti sú potrebné a v akom poradí? Vyžaduje sa školenie? Konflikty a frustrácia môžu vzniknúť, keď podriadený dokončí úlohu spôsobom, ktorý manažér neočakáva, aj keď sú splnené pracovné ciele..

Kvalitní manažéri zabezpečujú, aby ich podriadení pochopili smerovanie prostredníctvom opakovania, preformulovania a spätnej väzby. Dávajú pozor na slová, ktoré používajú, ako hovoria tieto slová a ako používajú reč tela na posilnenie svojho posolstva. Ak manažéri počúvajú slová a zachovajú nevyslovený postoj svojich podriadených, môžu sa ubezpečiť, že ich správa bola prijatá.

2. Zameranie na nehmotné veci, nemerateľné

Ako ako manažér definujete vynikajúci zákaznícky servis? Výrazy ako „dobrý“, „vynikajúci“, „vynikajúci“ a „vynikajúci“ vytvárajú úžasnú reklamnú kópiu, sú však zbytočnými cieľmi pre manažéra. Nemôžete zvládnuť to, čo nemôžete zmerať. Preložiť akékoľvek vágne ciele do konkrétnych špecifikácií, ktoré je možné objektívne pozorovať, vypočítať a porovnať.

Napríklad manažér maloobchodného skladu môže hodnotiť pokladníka podľa počtu zákazníkov obsluhovaných za jednu směnu, počtu požadovaných neplatných transakcií alebo presnosti hotovostného zostatku na konci zmeny. Majster obchodu môže zvárať zvárača podľa nákladov na dodávky spotrebovaných počas zmeny alebo množstva dokončených úloh a editor môže posudzovať spisovateľa podľa splnených alebo zmeškaných termínov, počtu dokončených slov alebo článkov a štatistík čitateľov..

3. Hranie viny hry

Odvtedy Adam obviňoval Evu z jeho úlohy v fiaskom jablku. Ľudia sa snažili priradiť zodpovednosť za zlyhanie iným. Táto tendencia je obzvlášť výrazná, ak sa dôsledok zlyhania považuje za významný. Keďže úspech alebo nedodržanie cieľov a termínov sú často hlavnými kritériami pokroku, „hra viny“ je obľúbenou zábavou v spoločnostiach na celom svete..

Chyby a nezamýšľané následky sú nevyhnutné. Napriek značnému výskumu, starostlivej pozornosti k detailom a mimoriadnemu úsiliu, ako to povedal básnik Robert Burns, „najlepšie položené schémy myší a mužov sa často zhoršia“. Priradenie viny je lenivý manažérsky spôsob, ako sa vyhnúť ťažkým úlohám v oblasti analýzy a korekcie a zvyčajne vedie k zlej morálke, k organizačnej tendencii skryť zlé správy a k tendencii hádzať podriadených pod autobus..

Noví manažéri si často neuvedomujú, že ich budúcnosť v spoločnosti je spojená s úspechom ich podriadených, nie s prácou, ktorú vykonávajú sami. V skutočnosti ich práca je úspech alebo zlyhanie ľudí pod nimi. Obviňovať podriadeného za zlyhanie nie je nikdy efektívny alibi. Prevzatie zodpovednosti a dosiahnutie priaznivých výsledkov sú jediné kritériá, podľa ktorých sa manažéri posudzujú. Tí, čo obetný baránok podriaďujú, ničia súdržnosť tímu a nakoniec ich kariéra stagnuje alebo končí s organizáciou.

4. Nevhodné použitie hnevu

Hnev je silná emócia, ktorá môže viesť k agresivite a deštruktívnosti, ak je nekontrolovateľná. V dôsledku toho mnoho manažérov zosmiešňuje svoje emócie pod mylným dojmom, že hnev na pracovisku nie je prijateľný. Štúdie ako Arlie Hochschild's „The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling“ však ukazujú, že hnev môže byť účinnou stratégiou na povzbudenie aktivity a zmenu postojov iných. Emócie sú paradoxné - ovplyvňujú vaše správanie a vaše správanie ich ovplyvňuje. Dobrý manažéri sa učia ovládať svoje správanie a používať svoje emócie na zlepšenie komunikácie na pracovisku a na lepšie ovplyvňovanie svojich podriadených.

Vyjadrenie hnevu primeraným spôsobom je podobné pridaniu výkriku k vete. Vyvoláva stávky, zdôrazňuje problémy a oznamuje, ktoré akcie alebo výsledky sú žiaduce a ktoré sú neprijateľné. Hnev sa stáva problémom pre manažérov, keď nie je nasmerovaný - odkloňuje pozornosť od okolností alebo provokujúceho incidentu - alebo keď ich reakcia presiahne vrchol..

Napríklad noví manažéri sú často frustrovaní a nahnevaní, keď sú vynechané ciele tímu. Namiesto toho, aby identifikovali a riešili základné príčiny zlyhania, stanú sa chtivými a nekomunikujúcimi, potrestajú každého v tíme zlým humorom a, čo je najhoršie, nechajú podriadených, aby situáciu sami rozlúštili. Chudobní manažéri môžu nadmerne reagovať a útočiť na podriadených nesprávnym prideľovaním nedostatkov alebo motívov, ktoré sú v danej situácii nespravodlivé alebo irelevantné. Ani odpoveď nepodporuje úspech organizácie ani tímu.

5. Znalosť

Každý má rád dobrého chlapa. Priateľstvá sa zvyčajne rozvíjajú na základe spoločných záujmov a spoločných skúseností. V dôsledku toho je pracovisko východiskovým bodom pre mnohé z nich. Tom Rath, autor knihy „Vital Friends: Ľudia, s ktorými si nemôžete dovoliť žiť,“ tvrdí, že tí z nás, ktorí majú v práci najlepšieho priateľa, sa do tejto práce zapoja sedemkrát častejšie. Ankety Gallup podobne ukazujú, že blízke priateľstvá v práci zvyšujú spokojnosť zamestnancov takmer o 50%.

Kvalitní manažéri a vedúci sa však učia, ako definovať hranice medzi priateľstvom a prácou, aby obe strany poznali pravidlá. Priatelia prijímajú vzájomné fakty a idiosynkrasie druhých bez toho, aby sa navzájom súdili alebo sa snažili navzájom zmeniť; ale manažér musí neustále hodnotiť podriadených av prípade potreby zmeniť svoje správanie.

Je dôležitejšie, aby zamestnanci dôverovali a rešpektovali svojich nadriadených, ako majú radi. Podriadení musia vedieť, ktoré riadky sa nemajú prekročiť, a musia pochopiť, že v konečnej analýze je kancelária miestom na prácu, nie sociálnymi vzťahmi..

6. Dobré správanie

Manažéri môžu zabudnúť, že ich podriadenými sú ľudia slobodnej vôle, a nie vymeniteľné, odlišné zdroje. Správanie sa odráža vo veciach, ktoré hovoríme, a snažíme sa prejavovať úctu a zvyšovať pohodlie ostatných. Sú empatiou v akcii, spôsobom, ako povedať druhému: „Na tom záleží.“

Po väčšinu minulého storočia boli spolupracovníci uznaní čestným pánom, pani alebo slečnou spolu s ich priezviskami. Táto formalita bola verbálnym znakom úcty a signálom pre nadriadeného a podriadeného podobného dobrovoľnej povahy nadriadeného / podriadeného vzťahu. Tieto kultúrne pripomienky sa za posledných 30 rokov stratili vo vlne spoločenskej neformálnosti.

Použitie „prosím“ a „ďakujem“ je obzvlášť dôležité v prostredí moderného podnikania pod tlakom. Manažéri by mali pamätať na to, že väčšina zamestnancov má na výber, kde pracujú, a úroveň odhodlania, ktoré prinášajú do zamestnania. Potreba uznania a uznania je univerzálna a kľúčovým faktorom spokojnosti s prácou - slobodné a časté vyjadrenia vďačnosti a rešpektu sú neoddeliteľnou súčasťou dobrého riadenia..

Záverečné slovo

Od manažéra k vodcovi je najčastejšie súvislá cesta nesprávnych krokov, korekcií kurzov a pravidelných triumfov, učenie sa o tom, čo funguje a čo nie, čo je dôležité a čo nie. Vyhýbanie sa týmto častým chybám môže pomôcť zrýchliť váš pokrok v riadiacich pozíciách vašej spoločnosti a zabezpečiť zdravú produktivitu vašich zamestnancov a oceniť vašu organizáciu..

?