Čo je Six Sigma (Lean) - definícia, proces a metodika

Niektoré také výzvy, ako je automatizácia pracoviska a určité aspekty globalizácie, sú relatívne nové a sú do veľkej miery vyvolané technologickými alebo politickými zmenami..

Iní sú už od začiatku súkromného podnikania. Po celé tisícročia výrobcovia - prvé maloobjemové, miestne obchody, ktoré zamestnávajú kvalifikovaných remeselníkov a robotníkov, a neskôr väčšie spoločnosti so stále rozsiahlejšími a sofistikovanejšími operáciami - vypracovali a zdokonaľovali stratégie na zníženie odpadu, zlepšenie účinnosti a štandardizáciu kvality..

V posledných niekoľkých desaťročiach sa objavili dve súvisiace, ale zreteľné doktríny na riešenie týchto otázok: Six Sigma a Lean Six Sigma. Six Sigma sa zameriava na štandardizovanú kvalitu - redukované variácie a menšie chyby hotových výrobkov vďaka zlepšeným výrobným procesom a lepšiemu dizajnu. Lean Six Sigma sa zameriava na odstránenie výrobného odpadu a neefektívnosti zefektívnením výrobného toku od začiatku do konca. Vedúci predstavitelia spoločností s nadšením - aj keď nie všeobecne - prijali tieto doktríny a umožnili svojim tímom dosiahnuť úroveň produktivity a kvality, keď sa to považuje za nedosiahnuteľné.

Čo je Six Sigma?

Definícia a pôvod

Podľa spoločnosti General Electric, ktorá bola prvou spoločnosťou Six Sigma, „Six Sigma je vysoko disciplinovaný proces, ktorý nám pomáha zamerať sa na vývoj a poskytovanie takmer dokonalých produktov a služieb.“

Názov „Six Sigma“ sa vzťahuje na grécke písmeno sigma, ktoré sa v štatistikách používa na označenie odchýlky od priemeru. Pôvodným cieľom doktríny bolo zlepšiť akýkoľvek proces, na ktorý sa aplikovalo, tak, aby chyby vznikli iba pri 3,4 v 1 milióne príležitostí - miera presnosti 99,99966% a miera defektov na milión príležitostí (DPMO) 3,4.

V tomto prípade je „príležitosť“ akákoľvek šanca presne dodržať kvantitatívnu špecifikáciu počas výrobného procesu - napríklad vyrobiť časť alebo komponent väčšieho výrobku v rámci stanovených tolerancií. Ak diel presiahne požadované tolerancie, príležitosť sa nevyužije, zníži sa presnosť výrobného procesu a ohrozí sa cieľ Six Sigma. Preto, ako bolo pôvodne koncipované, Six Sigma poskytla extrémne úzku rezervu pre výrobné chyby, čím udržala svojich praktizujúcich na úrovni takmer dokonalosti - často označovanej ako „Kvalita Six Sigma“.

Pôvodný štandard Six Sigma sa zvyčajne pripisuje japonskému gigantu elektroniky Motorola, ktorý stanovil štandard presnosti „šesť sigma“ pre všetky svoje výrobné procesy v polovici osemdesiatych rokov. Lídri spoločnosti Motorola potom vyvinuli ucelenú doktrínu okolo základného cieľa Six Sigma Quality, čím ušetrili rozľahlý podnik 17 miliárd dolárov v rokoch 1986 až 2004 (na univerzitu Motorola).

Keď sa výhody prístupu spoločnosti Motorola ozrejmili, ďalší veľkí výrobcovia - vrátane spoločností GE, Honeywell a Ford - skočili na rozbehnutý vagón Six Sigma. Dnes je používanie systémov Six Sigma a Lean Six Sigma rozšírené vo svete výroby a je čoraz bežnejšie aj v odvetviach služieb (ako sú IT a financie)..

Hoci pôvodná sadzba 3,4 DPMO zostáva cieľom podpisu doktríny Six Sigma, organizácie si stanovili svoje vlastné ciele DPMO na základe svojich hodnotení toho, čo je prakticky dosiahnuteľné a čo sú ich zákazníci ochotní tolerovať. V mnohých prípadoch sú tieto ciele menej prísne ako pôvodné opatrenie 3,4 DPMO, hoci všetky sa podľa definície zlepšujú podľa súčasného stavu.

Charakteristika Six Sigma

• Riadenie procesov. Praktizujúci Six Sigma veria, že výrobný proces neponecháva žiadny priestor pre nehmotné. Inými slovami, všetka práca sa môže obmedziť na vstupy, ktoré produkujú výstupy, ktoré prispievajú - a pripočítajú alebo odčítajú hodnotu - z hotového výrobku. Tieto vstupy je možné definovať, kvantifikovať a kontrolovať, a teda vylepšiť. Vzťah vstup-výstup je opísaný ako y = f (x), kde X je vstup a y je výstup.
• Organizačný nákup. Six Sigma funguje najlepšie, keď si každý kúpi. Organizácie, ktoré efektívne využívajú Six Sigma, majú všeobecne nadšených šampiónov Six Sigma vo výkonnej sade, odborníkov Six Sigma v rámci riadenia na strednej úrovni a zamestnancov, ktorí sú dôkladne oboznámení (a sú držaní) doktrína. Väčšie organizácie často určili tímy alebo oddelenia Six Sigma zodpovedné za koordináciu implementácie Six Sigma a za zodpovednosť zamestnancov za ich úspech..
• Kvalitatívne a kvantitatívne nástroje. Six Sigma sa spolieha na množstvo kvalitatívnych a kvantitatívnych nástrojov, ktoré nie všetky sa nevyhnutne využívajú v každom projekte Six Sigma. Bežné nástroje v súbore nástrojov Six Sigma zahŕňajú rôzne typy štatistických analýz (ako je regresná analýza a lineárne modelovanie), analýza nákladov a prínosov, analýza hlavných príčin, mapovanie procesov a Pareto mapovanie..
• Dobre definované metodiky. Projekty Six Sigma sa riadia jasnými, dobre definovanými metodikami, ktoré sledujú opakovateľné kroky a môžu sa uplatniť na celý rad výrobných situácií..

Aj keď tieto charakteristiky znejú trochu všeobecne (a možno dokonca zreteľne), líšia sa dôležitými spôsobmi od charakteristík a hodnôt predchádzajúcich doktrín o zlepšovaní procesov. Napríklad Six Sigma je založený výlučne na údajoch a výsledkoch a nenecháva žiadny priestor pre intuíciu. Six Sigma - do tej miery, aká sa neuvádza v predchádzajúcich doktrínach - dôraznejšie zdôrazňuje finančné prínosy (napríklad znížené výrobné náklady a vyššiu ziskovosť) znižovania odpadu a zvyšovania kvality. Okrem toho je Six Sigma silne závislá od šampiónov v oblasti riadenia a výkonnej moci a nepovažuje sa za účinný v organizáciách, ktorých vodcovia nie sú nadšení pre prijatie..

Metodiky Six Sigma

Doktrína Six Sigma má dve základné metodiky, každá navrhnutá pre rôzne situácie. Obidva modely sú modelované po cykle Plán-Kontrola-Do-Zákon (alebo Plán-Kontrola-Štúdium-Zákon), popularizovaný W. Edwardsom Demingom, vplyvným teoretikom kontroly kvality a konzultantom riadenia, ktorý pôsobí po väčšinu 20. storočia..

1. DMAIC
Metodika DMAIC sa používa na zlepšenie existujúcich obchodných procesov, a nie na implementáciu úplne nových. Má päť kľúčových krokov alebo komponentov:

• Dzefektívniť proces alebo systém, pre ktorý sa žiada zlepšenie, potreby tých, pre ktorých tento proces existuje (zvyčajne zákazníci používajúci hotový výrobok alebo službu) a ciele projektu zlepšovania (zvyčajne miera kvality alebo úspory nákladov).
• Muľahčiť a zhromažďovať údaje o všetkých relevantných aspektoch procesu, ako v súčasnosti existuje („ako je“).
• analyzovať zozbierané údaje na určenie vzťahov medzi príčinami a následkami v rámci procesu alebo systému v stave, v akom sú, a odhaliť hlavné príčiny všetkých relevantných faktorov ovplyvňujúcich výkonnosť procesu.
• jazlepšovať tento proces a rozvíjať proces „budúceho stavu“ s využitím výsledkov analýzy údajov a príslušných nástrojov v súbore nástrojov Six Sigma, uskutočňovaním experimentov a pilotných projektov podľa potreby na testovanie rôznych prístupov.
• Ckontrolovať zlepšený proces „budúceho stavu“ pomocou kontrolných systémov (ako je štatistická kontrola procesu) a priebežného monitorovania všetkých relevantných údajov s konečným cieľom identifikovať a predchádzať chybám skôr, ako sa zistia konečnému užívateľovi.

2. DMADV / DFSS
Metodika DMADV alebo DFSS (Design for Six Sigma) sa používa na navrhovanie a vývoj nových produktov alebo obchodných procesov. Cieľom je zabrániť chybám v dizajne pred tým, ako sa zapečú do procesu, a zvýšiť riziko defektov.

Rovnako ako DMAIC, DMADV má päť kľúčových krokov, z ktorých niektoré sa prekrývajú s DMAIC:

• Dzefektívniť a spracovať ciele návrhu v súlade s potrebami zákazníkov (všeobecné a pre konkrétne podobné výrobky) a cieľmi spoločnosti.
• Mzmierňujú vlastnosti, schopnosti, parametre výrobného procesu a potenciálne riziká nového produktu alebo procesu.
• analyzovať údaje zozbierané počas kroku „M“ s cieľom vyvinúť alternatívne návrhy výrobkov a procesov.
• Designujte najlepšiu konfiguráciu produktu alebo procesu na základe výsledkov analýzy.
• Voveriť funkčnosť návrhu, viesť pilotné jazdy, aby ukončili výrobný proces, a pomôcť vlastníkovi procesu s úplnou implementáciou.

Úrovne implementácie a certifikácie Six Sigma

Hoci doktrína Six Sigma nie je ťažké pochopiť na vysokej úrovni, nástroje, ktoré napomáhajú jej uplatňovaniu a analytický prístup k pochopeniu jej výsledkov, sú zložité a nie nevyhnutne intuitívne..

Osvojenie si princípov Six Sigma vyžaduje veľa času, dokonca aj pre najschopnejších zamestnancov. Okrem toho vyžaduje Six Sigma od manažérov a produkčných pracovníkov viac ako len služby pera - vyžaduje si skutočný medzisektorový nákup, čo si vyžaduje kultúrne zmeny..

Implementačné úlohy a úrovne certifikácie
Doktríny Six Sigma načrtávajú niekoľko rôznych úloh a úrovní certifikácie, ktoré zapadajú do jej rámca. V závislosti od ich veľkosti a strategických cieľov organizácie, ktoré sa rozhodnú implementovať Six Sigma, zvyčajne využívajú väčšinu alebo všetky z nasledujúcich možností:

• Výkonné vedenie. Vedúci predstavitelia úrovne C stanovili počiatočnú strategickú víziu implementácie Six Sigma, pridelili role podriadeným a podporili potrebné kultúrne podmienky na prijatie. V praxi jeden výkonný pracovník (ako je hlavný prevádzkový dôstojník) často „vlastní“ implementáciu Six Sigma, ale úspešné prijatie si takmer vždy vyžaduje, aby výkonný balík predložil jednotný front podpory. Je dôležité, aby vedúci pracovníci vyvíjali tlak na zamestnancov alebo oddelenia, ktorí sa preukážu rezistentnými voči implementácii Six Sigma, a to až do ukončenia alebo preradenia zamestnancov, ktorí aktívne bránia jeho napredovaniu..
• champions. Šampióni dohliadajú a podporujú prijatie Six Sigma v celej organizácii. Aj keď len zriedka priamo dozerajú na jednotlivé projekty Six Sigma, venujú viac času a energie konkrétnym iniciatívam, ktoré zaostávajú za harmonogramom alebo nedosahujú výsledky. Šampióni sú zvyčajne vedúci pracovníci, ako napríklad viceprezidenti operácií, ktorí sú priamo podriadení vedúcim na úrovni C (ak sami nie sú na úrovni C) a majú oprávnenie vydávať príkazy vo viacerých tímoch a divíziách..

Podriadení praktizujúci Six Sigma existujú v hierarchii modelovanej podľa systému judo pásov. Aj keď pre tieto úrovne pásov neexistuje univerzálna certifikácia ani štandard kvality, tí, ktorí sú na vrchole hierarchie (čierne pásy a čierne pásy master), majú zvyčajne dlhoročné skúsenosti s projektom Six Sigma a hlboké porozumenie teórie Six Sigma..

Mnoho univerzít a nezávislých organizácií (napríklad Americká spoločnosť pre kvalitu alebo ASQ) ponúkajú certifikačné kurzy, ktoré udeľujú legitimitu. Tieto kurzy často vyžadujú zdokumentované dôkazy (prostredníctvom podpísaného čestného vyhlásenia) o účasti na určitom počte projektov Six Sigma alebo rokoch venovaných práci Six Sigma. Napriek nedostatočnej štandardizácii sú certifikácie Six Sigma veľmi dôležité, najmä pre profesionálov, ktorí plánujú odísť zo svojich súčasných zamestnávateľov a musia preukázať pochopenie zásad Six Sigma..

Bežné úrovne pásov Six Sigma sú:

• Master Black Belts. Hlavné čierne pásy sú zamestnanci na úrovni vyšších riadiacich pracovníkov, ktorí celý čas venujú projektom Six Sigma, či už pôsobia ako konzultanti jednotlivých projektov, mentorujú podriadených, ktorí priamo riadia projekty, alebo vykonávajú vyšetrovania a analýzy s cieľom identifikovať potenciálne iniciatívy Six Sigma. Certifikačné orgány hlavného čierneho pásu vo všeobecnosti požadujú, aby kandidáti mali rozsiahle skúsenosti na nižších úrovniach hierarchie Six Sigma - napríklad ASQ vyžaduje, aby uchádzači o svoj magisterský kurz čierneho pásu zdokumentovali najmenej päť rokov praxe s čiernymi pásmi alebo vedenie 10 samostatných projektov. na úrovni čierneho pásu.
• Čierne opasky. Čierne pásy sú zamestnanci na úrovni riadenia, ktorí väčšinu svojho času alebo všetok svoj čas venujú projektom Six Sigma, zvyčajne ako vedúci projektov. Zvyčajne sú najvyššími zamestnancami zapojenými do priameho vykonávania konkrétnych projektov Six Sigma. Aby sa uchádzači mohli kvalifikovať na certifikáciu čiernych pásov, musia mať značné skúsenosti so Six Sigma - ASQ vyžaduje vedenie najmenej dvoch zdokumentovaných projektov Six Sigma, napríklad.
• Zelené pásy. Zelené pásy sú zamestnanci s nižším postavením, ktorí dobre rozumejú princípom Six Sigma a často im boli pridelené diskrétne úlohy, ktoré prispievajú k realizácii projektov Six Sigma, ale všetok svoj čas nevenujú práci Six Sigma. Na získanie certifikácie sa vo všeobecnosti vyžaduje preukázaný dôkaz o účasti na projektoch Six Sigma.
• Žlté pásy. Žlté pásy sú zamestnanci na vstupnej alebo nižšej úrovni, ktorí majú „povedomie“ o Six Sigma, vrátane základnej znalosti bežných nástrojov a metód Six Sigma. Sú schopní prispieť k projektom Six Sigma, neočakáva sa však, že vyriešia problémy vysokej úrovne.
• Biele opasky. Biele pásy majú základné znalosti o konceptoch Six Sigma, neočakáva sa však, že sa budú podieľať na projektoch Six Sigma. Často sú podpornými zamestnancami alebo nevýrobnými zamestnancami, ktorých primárnou výhodou znalostí Six Sigma je ľahká komunikácia s nadriadenými profesionálmi Six Sigma..

Väčšie organizácie, ktoré prijímajú Six Sigma, niekedy vytvárajú vnútropodnikové štruktúry - divízie alebo tímy - zamerané výlučne na riadenie implementácie Six Sigma, usmerňovanie požadovaných kultúrnych zmien a riadenie konkrétnych iniciatív Six Sigma. Aj keď sa tieto štruktúry líšia od miesta k miestu, zvyčajne ich vedie majster, ktorý podáva správy vedúcim predstaviteľom, a sú obsadené čiernymi a čiernymi pásmi.

Menšie organizácie si možno nebudú môcť dovoliť túto úroveň oddelenia a špecializácie. Namiesto toho môžu jednoducho povzbudiť zamestnancov, aby dosiahli postupne vyššie úrovne certifikácie Six Sigma; zabezpečiť, aby sa znalosti Six Sigma šírili primerane v celej organizácii, najmä medzi vlastníkmi procesov na úrovni riadenia; a brať do úvahy certifikácie Six Sigma pri povýšení, preradení a ukončení personálu (napríklad propagáciou zamestnancov, ktorí sa ujímajú iniciatívy na dosiahnutie vyššej úrovne Six Sigma alebo preukázanie mimoriadnej spôsobilosti s doktrínou).

Čo je Lean Six Sigma?

Definícia a pôvod

Lean Six Sigma (LSS) je novšia doktrína, ktorá kombinuje určité princípy Six Sigma a štíhlu výrobu / štíhly podnik (alebo jednoducho „štíhla“), doktrínu efektívnosti procesov, ktorú vyvinula spoločnosť Toyota. Aj keď bol pôvodne určený na použitie výrobcami, je chudobný u technologických spoločností a poskytovateľov služieb čoraz obľúbenejší.

Nie je jasné, kedy a kde sa prvýkrát objavil Lean Six Sigma, ale kniha Michaela L Georga z roku 2002 Lean Six Sigma: Kombinácia kvality Six Sigma s Lean Production Speed ​​sa pripisuje prvému komplexnému vyjadreniu prístupu. Lean Six Sigma sa rýchlo dostal do povedomia výkonných riaditeľov, najmä po krveprijatí finančnej krízy v roku 2008 a následnej recesii. V mnohých odvetviach sa jej popularita zatienila za Six Sigma.

LSS používa rámec DMAIC na dosiahnutie základného cieľa: odstránenie odpadu z obchodných procesov. Podľa GoLeanSixSigma.com, online poradenstva a vývojára kurzov, LSS definuje „odpad“ ako „akýkoľvek krok alebo akciu v procese, ktorý nie je potrebný na úspešné dokončenie procesu.“ Projekty LSS sú preto navrhnuté tak, aby odstraňovali zbytočné vstupy, kým zostanú iba vstupy, ktoré sú absolútne nevyhnutné pre príslušný proces..

Druhy odpadu

LSS identifikuje osem rôznych druhov odpadu, niekedy nazývaného „muda“, japonské slovo, ktoré sa zhruba premieta do „márnosti“. Do anglického obchodného lexikónu sa vstúpilo prostredníctvom výrobného systému Toyota, čo viedlo k širšej doktríne štíhlej výroby..

LSS praktici niekedy používajú skratky, napríklad DOWNTIME, aby udržali všetkých osem typov rovno:

• Dúčinky definované v pôvodnej doktríne Six Sigma, ktoré si vyžadujú zdroje (čas, práca, peniaze) na nápravu
• Ovýroba - výroba vo vyššom množstve alebo miere, ako vyžaduje dopyt zákazníka, distribučná kapacita alebo iné faktory
• Wusilovať sa o skoršie kroky v procese, ktoré by mali skončiť, vytvoriť v systéme medzeru a znížiť celkovú efektívnosť
• Nnevyužitý talent - zamestnanci buď nie sú plne zapojení do procesu z dôvodu nadmernej ponuky práce, alebo jednoducho nevyužívaní spôsobom, ktorý zodpovedá ich zručnostiam
• Tpreprava - zbytočný pohyb tovaru alebo informácií medzi rôznymi zemepisnými oblasťami, ktorý stráca čas, palivo, prácu a iné zdroje
• jasedenie v nečinnosti, zaberanie cenného priestoru alebo strata hodnoty v dôsledku plynutia času
• Motion - akýkoľvek zbytočný pohyb vo výrobnom priestore, či už v dôsledku zlej organizácie, zlého návrhu pracovného priestoru alebo iných faktorov
• Extra processing - akýkoľvek krok alebo činnosť, ktorá nie je nevyhnutná pre hotový výrobok alebo službu a ktorej odstránenie by nemalo zmysluplne zmeniť hotový produkt alebo službu

Rovnako ako Six Sigma, Lean Six Sigma využíva hierarchiu judo opaskov. Dosiahnutie určitej úrovne pásu v jednej doktríne však neudeľuje porovnateľné majstrovstvo s inou doktrínou - čierny pás Six Sigma nemôže tvrdiť, že je čiernym pásom Lean Six Sigma, ani naopak. Podobne aj odborníci na LSS poskytujú paralelný certifikačný kurz a certifikačné orgány, ako napríklad inštitút Lean Six Sigma Institute.

Záverečné slovo

Six Sigma a Lean Six Sigma získali obrovskú trakciu od ich zavedenia. Spolu s inými metodikami efektívnosti procesov sú často koncipované ako veci, s ktorými sa musia vedúci firiem „dostať na palubu“ - ktoré sú po prijatí plne integrované do podnikania ako organické, nevyužiteľné komponenty..

Rovnako ako akýkoľvek aspekt podnikovej kultúry, Six Sigma a Lean Six Sigma nemusia byť nevyhnutne statické. Po prijatí môžu spoločnosti zmeniť svoje vzťahy s týmito metodikami. Napríklad podľa časopisu Rochester Democrat & Chronicle spoločnosť Xerox v roku 2014 oznámila, že rozpustí svoj špecializovaný tím Lean Six Sigma, čím eliminuje zhruba tucet pracovných miest..

Hovorca zaregistroval rozhodnutie ako víťazstvo pre kultúru Lean Six Sigma v spoločnosti Xerox, pričom poznamenal, že program v priebehu desaťročia vyrobil 2 500 zelených pásov, a zdôraznil, že „Lean Six Sigma je v spoločnosti Xerox nažive a dobre.“ Ale bez vnútornej kohorty majstrov Lean Six Sigma je veľmi ľahké predstaviť si kultúru, ktorú pomohli vytvoriť pri erodovaní Xerox v nasledujúcich rokoch..

Používa vaša spoločnosť Six Sigma, Lean Six Sigma alebo inú doktrínu efektívnosti?